Departamento de Recursos Humanos en tiempos turbulentos

Rafael Mies

A estas alturas del partido, es difícil poner en duda el decisivo impacto de los Recursos Humanos en el resultado de cualquier organización humana. En el mejor de los casos la nueva reforma laboral y la inflación de expectativas por parte de los dirigentes sindicales hará tremendamente difícil el compromiso de la fuerza laboral con los objetivos esenciales de la empresa privada.

En este escenario de mayor descontrol, en la mayoría de los casos, la alta dirección se manifiesta débil y carente de herramientas ni siquiera para medir cuánto, cómo y de qué forma reducir este impacto.
Es evidente que desde el punto de vista funcional la gerencia o área de Recursos Humanos está llamada a asumir ese desafío. Sin embargo, para que esto sea así hay una serie de requisitos imprescindibles.

En primer lugar, Recursos Humanos necesita información. Si bien la mayoría de las empresas medianamente organizadas ya tienen su tablero de indicadores de Recursos Humanos, aún hay muchos que navegan casi a ciegas, sin más referencia que su intuición y la información que recogen en pasillos o de comentarios individuales.

Se debe partir con una definición clara de productividad y dar un mayor acceso al conocimiento y manejo de la información y datos relevantes del negocio. Ventas, márgenes, costos, etc. Y así entender dónde están realmente las relaciones causa-efecto entre las personas, sus tareas y la contribución final que se genera.

Se trata de cambiar el rol de Recursos Humanos de un centro de costos a uno de productividad. Esto, sin embargo, no nace de la simple voluntad de Recursos Humanos para hacerlo. Es en la alta dirección donde se aloja esta responsabilidad y la capacidad de implementarlo.

La gran mayoría de las veces, los directivos de Recursos Humanos son plenamente conscientes de la necesidad de contar con datos de negocio actualizados y fiables. Probablemente los hayan solicitado con insistencia. El problema es que muchas veces las barreras internas, envidias o recelos son las que impiden que esa información les llegue en tiempo y forma.

El mensaje para la alta dirección sería entonces que permitan, o casi "obliguen" al área de Recursos Humanos, a un acceso directo a las activadas relevantes de la empresa, partiendo por la dimensión comercial; de lo contrario, se centrarán en gestionar solo los escasos datos que tienen, asumiendo una posición burocrática con suerte de contención de costos.

¿Cuándo fue la última vez que su directivo de Recursos Humanos visitó un cliente? ¿Cuándo fue la última vez que asistió a una feria industrial junto al director de Producción? ¿Ha acompañado al vicepresidente de Finanzas a alguna reunión con los bancos para renegociar las líneas de crédito?

En todos estos casos, el directivo de Recursos Humanos tiene mucho para aprender, y quizá mucho para aportar también. Anime (obligue si es necesario) al directivo de Recursos Humanos a tener experiencia de primera mano en el negocio. No sólo ganará información, sino también aceptación y respeto por parte de los otros directivos y trabajadores.